Resignationens stille skygger

Jeg har tidligere arbejdet på en arbejdsplads, hvor jeg så kolleger, der havde givet op. Ikke på en dramatisk eller åbenlys måde, men snarere som en stille tilbagetrækning fra engagementet og ansvaret. De havde resigneret, som Dorte så rammende beskrev det.

Denne resignation kom til udtryk i sætninger som: ”Sådan er det jo så mange steder” eller ”Vi må bare få det bedste ud af det”. Der var ingen kamp tilbage, kun en tavs accept af et system, der ikke altid fungerede. De havde tilsyneladende valgt at beskytte sig selv ved at distancere sig fra det, der gjorde ondt eller virkede uoverkommeligt at kæmpe imod.

Men det var ikke kun resignation, jeg oplevede. Der var også dem, der faldt ind under kategorien ”quiet quitters” – dem, der gjorde lige præcis det, der blev forventet, men ikke en millimeter mere. De opfyldte deres opgaver til punkt og prikke, men uden nogen form for passion eller ekstra indsats. Det virkede som en strategi for at undgå yderligere belastning, men konsekvensen var en atmosfære af distanse, stagnation og stilstand.

Overpræstation som min strategi

I denne kontekst blev min egen strategi at gå i den modsatte retning. Jeg overkompenserede. Jeg overpræsterede. Jeg tog ansvar for ting, der ikke var mine, og jeg fandt måder at løse problemer på, selv når ressourcerne ikke rakte.

Skyggearbejde blev hurtigt en del af min hverdag. Jeg gjorde, hvad der skulle til for at hjælpe borgerne og imødekomme kommunernes behov – selv hvis det betød at finde kreative løsninger uden for de etablerede rammer. Det handlede ikke om at være bedre end andre, men om at sikre, at opgaverne blev løst til alles tilfredsstillelse.

Men jeg ved nu, at denne strategi ikke var uden konsekvenser. Mine kolleger må have set mig som illoyal over for vores fælles beslutninger og arbejdsmetoder. Jeg brød de uskrevne regler ved at finde alternative veje og ”bøje” argumenterne for at få tingene til at fungere. Det skabte en kløft, som vi aldrig talte åbent om.

Tavshedens magt

Når vi på vores fællesmøder talte om vores usenartet opgaveløsning eller vores forskellige servicenivauer, så forsvarede min sin egen måde at gøre tingene på og ellers var en markant tavshed. Ingen sagde noget. Konflikten lå i luften, men ingen turde helt gribe den. Det var som om, vi kollektivt undgik at sætte ord på de forskelle, der delte os. Årsagen var nok også at vi havde prøvet det før og det blev det ikke bedre af. Jeg kan nu se, at denne tavshed var en del af forråelsen. En manglende vilje til at tage fat på de svære samtaler og udfordre de ubehagelige sandheder. Men der var heller ikke nogen af os der kunne se vores egne andele og se os selv udefra. 

Strukturelle udfordringer og individuelle strategier

Dorte Birkemose understregede, hvordan forråelse ofte opstår som et symptom på strukturelle problemer. Når ressourcerne ikke matcher kravene, og arbejdsopgaverne føles uoverkommelige, søger vi naturlige mestringsstrategier. Nogle trækker sig, andre overkompenserer, og andre igen holder sig til det absolut nødvendige. Men uanset hvilken strategi vi vælger, risikerer vi at bidrage til en kultur, der fastholder os i stilstand.

Hun talte også om ”kanariefuglen” – de første medarbejdere, der viser tegn på stress eller forråelse. Vi skal ikke ignorere disse tegn, men bruge dem som en anledning til at ændre det, der slider medarbejderne op. Dette kræver, at ledelsen ser og reagerer, inden problemet vokser.

De små valg, der gør en forskel

En vigtig pointe fra foredraget var, at vi alle har ansvar for at bryde tavsheden. Når vi ser noget, hører noget eller ved noget, skal vi reagere. Det er nemt at lade være, især når man føler sig alene om det, men det er netop denne tavshed, der giver forråelsen plads til at vokse.

For mig har det været en læring at erkende, hvordan mine egne strategier, selvom de havde gode intentioner, ikke altid har været hensigtsmæssige. Jeg har lært, at ægte forandring kræver åbenhed, dialog og mod – både individuelt og organisatorisk.

En fælles indsats

Det er mit håb, at vi sammen kan skabe arbejdspladser, hvor vi ikke kun overlever, men trives. Hvor der er plads til sårbarhed, og hvor vi tør tage de svære samtaler. Forråelse er ikke en individuel fiasko, men en kollektiv udfordring. Og det er kun sammen, at vi kan finde vejen til en sundere, mere omsorgsfuld arbejdsplads.

Skrevet af Thomas Lumholt, december 2024.

Indlægget Min rejse gennem forråelsens mange facetter blev først udgivet på Supervision & Rådgivning v/ Thomas Lumholt.

Fra afstand til indsigt

Foredraget varede tre timer – tre intense timer, der gav plads til fordybelse og refleksion. Da jeg gik ind i lokalet, var jeg sikker på én ting: Jeg er ikke forrået. Jeg har aldrig været det. Med hjertet på det rette sted og en brændende passion for at hjælpe andre tænkte jeg, at forråelse måtte være noget, der rammer andre.

Men Dorte Birkemose fik mig til at stoppe op og tænke. Hendes ord ramte mig på en måde, der får en til at kigge indad. For hvad nu hvis forråelse ikke bare er en fjern trussel, men en mestringsstrategi, vi alle kan falde i?

Forråelse som mestringsstrategi

Dorte beskrev forråelse som en naturlig reaktion på psykisk slid, omsorgstræthed og moralsk stress. Det er en overlevelsesstrategi, der udspringer af skam og afmagt. Det åbenbare eksempel er, når irritation, negativ tale eller mistro sniger sig ind i vores arbejde med andre mennesker. Men endnu mere skræmmende er den usagte forråelse: resignation, selvcensur og undgåelsesadfærd.

Denne mestringsstrategi kan snige sig ind i selv de mest dedikerede fagfolk. Når arbejdsforholdene bliver pressede, og når forventningerne overstiger ressourcerne, bliver forråelsen en måde at beskytte sig selv. Dorte illustrerede, hvordan forråelsen kan starte som små uskyldige handlinger og gradvist udvikle sig til en kultur, der påvirker alle i organisationen.

Det er her, vi som fagfolk risikerer at gå fra at være engagerede og omsorgsfulde til at resignere, trække os og i værste fald gøre os ligeglade. Forråelsen bliver ikke bare et individuelt problem, men en gift, der kan sprede sig på arbejdspladsen og i hele organisationen.

Faresignalerne, vi skal kende

Dorte illustrerede, hvordan faresignalerne kan ses og mærkes:

• Irritation: Det starter som små frustrationer, der kan høres i skridtene eller stemmen. Hvis vi ikke tager ansvar som kolleger, kan det vokse.
• Negativ tale: Når vi holder op med at mentalisere andres adfærd og i stedet bruger nedsættende eller diagnostiske vendinger.
• Humor som skjold: Ironi og humor kan blive en måde at pakke forråelsen ind. For eksempel kan selv positive begreber som ”ressourcestærk” blive brugt som en subtil kritik.
• Resignation og selvcensur: Tavshed og passivitet er ofte de farligste tegn, for de viser, at nogen har opgivet. Når medarbejdere stopper med at sige noget, selvom de ser problemer, kan det være et symptom på dyb forråelse.

Dorte talte også om, hvordan forråelsen kan opstå som en strukturel konsekvens af organisationens arbejdsmiljø. Hvis ledelsen ikke tager de tidlige faresignaler alvorligt, kan det føre til en ond cirkel, hvor både ledere og medarbejdere mister evnen til at handle proaktivt.

Løsninger, der kræver mod

Forråelse er ikke uundgåeligt, men det kræver mod at arbejde imod det. Dorte fremhævede flere løsninger, der starter med ledelsen, men også handler om os alle:

• Kompas-træning: At udvikle og fastholde et fagligt og etisk kompas, der gør det muligt at navigere i svære situationer.
• Lejrbålsmetoden: En metode, hvor kolleger skiftes til at dele deres frustrationer og udfordringer uden afbrydelser eller løsningsforslag. Det handler om at lytte og anerkende.
• Perspektiv-skifte: At øve sig i at forstå andres perspektiver og forholde sig refleksivt, selv når det er svært.

Hun understregede også vigtigheden af at tage de små faresignaler alvorligt og handle på dem, inden de udvikler sig. For eksempel kan en enkel samtale mellem kolleger være nok til at bryde en negativ spiral. Men det kræver mod at tage denne samtale, især når man selv føler sig sårbar eller presset.

Hvorfor det gjorde ondt

Når jeg ser tilbage på foredraget, forstår jeg, hvorfor det ramte mig så hårdt. Dorte talte ikke kun til min faglige viden, men til min menneskelighed. Hun udfordrede mit billede af mig selv som en, der altid har gjort det rigtige og haft hjertet på rette sted. Det var ubehageligt at indse, at jeg også har haft mine strategier for at overleve i nogle meget vanskelige og komplekse opgaver.

Hun delte en historie om en ung kvinde, der havde oplevet, at de tavse vidner omkring hende var mere skadelige end de direkte krænkende handlinger. Dette perspektiv åbnede mine øjne for, hvordan tavshed og passivitet kan føles som et svigt for dem, vi arbejder med.

For det er netop ved at erkende vores egne skrøbeligheder og fejl, at vi kan vokse som mennesker og fagfolk. Vi skal turde tale om det, der gør ondt, og stå sammen om at finde veje til bedre omsorg – både for os selv og for dem, vi arbejder med.

En opfordring til handling

Hvis der er én ting, jeg tager med mig, så er det dette: Vi skal være modige nok til at reagere, når vi ser forråelsens tidlige tegn – både hos os selv og hos andre. Tavshed er ikke en løsning. Resignation er ikke en mulighed.

Vi skal også udfordre de strukturer, der skaber forråelse. Det kan være ledelsens ansvar, men det kræver et fælles engagement fra hele organisationen. Dorte talte om behovet for ”organisatorisk slack” – at have nok ressourcer og tid til at håndtere det uforudsete. Dette er afgørende for at skabe en kultur, hvor omsorg og refleksion kan trives.

Sammen kan vi skabe arbejdspladser, hvor vi ikke bare overlever, men trives. Hvor vi giver og modtager omsorg. Hvor vi kan se hinanden i øjnene og vide, at vi gør vores bedste – også når det er svært. Og hvor vi, som Dorte så smukt formulerede det, ser hinanden som mennesker, der er værd at hjælpe.

Ved at tage ansvar for vores egne handlinger og arbejde for bedre strukturer kan vi bryde forråelsens cirkel. Det kræver mod, men det er muligt. Og det starter med os selv.

Skrevet af Thomas Lumholt, december 2024

Indlægget Ja, jeg er jo også forrået! blev først udgivet på Supervision & Rådgivning v/ Thomas Lumholt.