Efter at have skrevet artiklen ”Ja, jeg er jo også forrået!”, blev det klart for mig, at der er så meget mere at sige om forråelse. Ikke kun som et teoretisk begreb, men som en dybt personlig oplevelse. Noget, der påvirker os på tværs af arbejdspladser, relationer og organisationer. Dorte Birkemose satte med sit foredrag en lup på nogle mønstre, jeg selv har levet med, men måske ikke helt har erkendt før nu.
Resignationens stille skygger
Jeg har tidligere arbejdet på en arbejdsplads, hvor jeg så kolleger, der havde givet op. Ikke på en dramatisk eller åbenlys måde, men snarere som en stille tilbagetrækning fra engagementet og ansvaret. De havde resigneret, som Dorte så rammende beskrev det.
Denne resignation kom til udtryk i sætninger som: ”Sådan er det jo så mange steder” eller ”Vi må bare få det bedste ud af det”. Der var ingen kamp tilbage, kun en tavs accept af et system, der ikke altid fungerede. De havde tilsyneladende valgt at beskytte sig selv ved at distancere sig fra det, der gjorde ondt eller virkede uoverkommeligt at kæmpe imod.
Men det var ikke kun resignation, jeg oplevede. Der var også dem, der faldt ind under kategorien ”quiet quitters” – dem, der gjorde lige præcis det, der blev forventet, men ikke en millimeter mere. De opfyldte deres opgaver til punkt og prikke, men uden nogen form for passion eller ekstra indsats. Det virkede som en strategi for at undgå yderligere belastning, men konsekvensen var en atmosfære af distanse, stagnation og stilstand.
Overpræstation som min strategi
I denne kontekst blev min egen strategi at gå i den modsatte retning. Jeg overkompenserede. Jeg overpræsterede. Jeg tog ansvar for ting, der ikke var mine, og jeg fandt måder at løse problemer på, selv når ressourcerne ikke rakte.
Skyggearbejde blev hurtigt en del af min hverdag. Jeg gjorde, hvad der skulle til for at hjælpe borgerne og imødekomme kommunernes behov – selv hvis det betød at finde kreative løsninger uden for de etablerede rammer. Det handlede ikke om at være bedre end andre, men om at sikre, at opgaverne blev løst til alles tilfredsstillelse.
Men jeg ved nu, at denne strategi ikke var uden konsekvenser. Mine kolleger må have set mig som illoyal over for vores fælles beslutninger og arbejdsmetoder. Jeg brød de uskrevne regler ved at finde alternative veje og ”bøje” argumenterne for at få tingene til at fungere. Det skabte en kløft, som vi aldrig talte åbent om.
Tavshedens magt
Når vi på vores fællesmøder talte om vores usenartet opgaveløsning eller vores forskellige servicenivauer, så forsvarede min sin egen måde at gøre tingene på og ellers var en markant tavshed. Ingen sagde noget. Konflikten lå i luften, men ingen turde helt gribe den. Det var som om, vi kollektivt undgik at sætte ord på de forskelle, der delte os. Årsagen var nok også at vi havde prøvet det før og det blev det ikke bedre af. Jeg kan nu se, at denne tavshed var en del af forråelsen. En manglende vilje til at tage fat på de svære samtaler og udfordre de ubehagelige sandheder. Men der var heller ikke nogen af os der kunne se vores egne andele og se os selv udefra.
Strukturelle udfordringer og individuelle strategier
Dorte Birkemose understregede, hvordan forråelse ofte opstår som et symptom på strukturelle problemer. Når ressourcerne ikke matcher kravene, og arbejdsopgaverne føles uoverkommelige, søger vi naturlige mestringsstrategier. Nogle trækker sig, andre overkompenserer, og andre igen holder sig til det absolut nødvendige. Men uanset hvilken strategi vi vælger, risikerer vi at bidrage til en kultur, der fastholder os i stilstand.
Hun talte også om ”kanariefuglen” – de første medarbejdere, der viser tegn på stress eller forråelse. Vi skal ikke ignorere disse tegn, men bruge dem som en anledning til at ændre det, der slider medarbejderne op. Dette kræver, at ledelsen ser og reagerer, inden problemet vokser.
De små valg, der gør en forskel
En vigtig pointe fra foredraget var, at vi alle har ansvar for at bryde tavsheden. Når vi ser noget, hører noget eller ved noget, skal vi reagere. Det er nemt at lade være, især når man føler sig alene om det, men det er netop denne tavshed, der giver forråelsen plads til at vokse.
For mig har det været en læring at erkende, hvordan mine egne strategier, selvom de havde gode intentioner, ikke altid har været hensigtsmæssige. Jeg har lært, at ægte forandring kræver åbenhed, dialog og mod – både individuelt og organisatorisk.
En fælles indsats
Det er mit håb, at vi sammen kan skabe arbejdspladser, hvor vi ikke kun overlever, men trives. Hvor der er plads til sårbarhed, og hvor vi tør tage de svære samtaler. Forråelse er ikke en individuel fiasko, men en kollektiv udfordring. Og det er kun sammen, at vi kan finde vejen til en sundere, mere omsorgsfuld arbejdsplads.
Skrevet af Thomas Lumholt, december 2024.